Bron: Boek Verstoorde Velden, P. Henneveld, Uitgeverij Paris Books
Tijdens mijn opleiding bedrijfskunde leerde ik het volgende:
Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die gezamenlijke doelen nastreven door middel van een bepaalde structuur en coördinatie van activiteiten. Ze hebben vaak een duidelijke structuur, met regels en hiërarchie. Daarnaast is er een cultuur die staat voor het geheel aan gedeelde waarden, normen, overtuigingen en gedragingen binnen een organisatie. Die cultuur bepaalt hoe mensen met elkaar samenwerken, hoe beslissingen worden genomen en hoe een organisatie omgaat met verandering.
Mij lijkt dat deze standaarddefinitie is bedacht door iemand die leeft in een uniforme, overzichtelijke, rationele wereld, waarin we allemaal precies weten wat we bedoelen met ‘structuur’ en ‘cultuur’. Alsof ‘thee’ maar één smaak heeft, terwijl er veertien hoofdsoorten en vele variaties zijn.
Ik heb zelf jarenlang in de Arbowereld gewerkt. Wij ontwierpen veel arbozorgsystemen, een soort dynamisch auditsysteem waarbij intrinsieke verbeteracties geborgd werden in beleid, overleg, samenwerking, voorlichting en communicatie. Er waren bij mijn klanten, naast de arbozorgsystemen, ook kwaliteits-, hrm-, milieu-, inkoop- en onderhoudszorgsystemen. Letterlijk kasten vol. Hele afdelingen moesten de uitvoering controleren, nieuwe wetgeving bijhouden en advies geven. In die tijd dacht ik weleens: gooi al die plannen bij elkaar op de binnenplaats en steek ze in de fik; gewoon opnieuw beginnen en alles simpel houden. De kosten en energie van al die plannen maken en bijhouden zijn ongekend. De papieren werkelijkheid van plannen werd vaak verward met de dagelijkse realiteit, en dat is best angstaanjagend. Ik had collega-adviseurs die heel boos konden worden als ‘ze’ niet deden wat zij op papier hadden gezet. Dat zij zelf de bron van de bureaucratische hel waren, konden ze niet zien.
Wat ik miste in de managementboeken en waar ik steeds meer achter kwam, is dat bezieling en verbinding tussen mensen samenhangen met de mate waarin zij hun hart durven en kunnen openen. Zonder dát zijn samenwerking, goede communicatie en uiteindelijk mooie resultaten niet mogelijk.
‘Bedrijven gaan failliet: 5 procent door slechte communicatie, 25 procent door gebrek aan samenwerking en 70 procent door het ontbreken van bezieling.’ – Paul de Chauvigny de Blot, hoogleraar Business Spiritualiteit Nyenrode (2006-2019)
Een organisatie zie ik als een organisch, dynamisch en levend collectief systeem of veld. Onderlinge relaties, een goede structuur en kwaliteiten van mensen zijn bepalend voor een gezonde collectieve kracht en natuurlijke groei. Alle organisaties of teams hebben een kern die je de ziel kunt noemen. Deze kan gezond, kwakkelend of ziek zijn. Een organisatie is ook een open systeem dat verbonden is met andere systemen erbuiten: denk aan klanten, cliënten, markten, concurrenten, technische ontwikkelingen, landen, steden en wetgeving. Het is een collectief veld waarin (on)gezonde systemische patronen inwerken op individuele mindset, waarneming, emoties, keuzes en gedrag. Een veld dat lerende is of hierin gestagneerd is. Overdracht en karmische patronen (buiten tijd en ruimte) geven aan dat nog ‘iets’ rechtgezet of geheeld moet worden. Dit laatste gaat voorbij aan wat we met onze fysieke zintuigen kunnen waarnemen. Leden van een systeem representeren zich in hun waarneming, lichaam, geest en denken, binnen het totale systeem waartoe ze behoren. Dit energieveld is complex. Soms bezield, bewust en intelligent, met een bepaalde kracht die daarachter schuilt. Dit noemen we ‘spirit’.
In mijn optiek gaat het bij het ontwikkelen van een organisatie om het ontwikkelen van zijnskwaliteit. En die is altijd verbonden met het hart – de tegenhanger van het functionele of mechanische kijken en denken met dominante, leidende procedures en regels waarop afwijkingen niet zijn toegestaan.
‘Waar veel regels en procedures zijn, is weinig ruimte om goed te kunnen samenwerken.’
De meeste geschreven en ongeschreven regels zijn dan ook onzinnig. Het bijzondere is dat niemand binnen het systeem dit opvalt. Alleen als je van buiten naar binnen kijkt, kun je het zien.
Bij een gemeente waar ik werkte, was ik verplicht iedere ochtend en middag mijn stempelkaart in de prikklok te stoppen. Een groen stempel betekende dat ik die dag voldoende uren aanwezig was geweest. Een rood stempel hield in dat ik te weinig uren had gemaakt. Degene die dit had bedacht, vond aanwezigheid belangrijker dan het leveren van goed werk. Mijn collega tegenover mij functioneerde niet naar behoren en bracht zijn laatste jaren door met volstrekt zinloze werkzaamheden. Maar zijn stempelkaart kleurde altijd groen.
Deze passage is een uitnodiging om anders te leren kijken naar organisaties: niet alleen via structuur, regels en cultuur, maar ook via de onderstroom van verbinding, bezieling en systemische patronen. Wil je hier meer over lezen? Bestel dan het boek Verstoorde Velden van Peter Henneveld.
Wil je niet alleen lezen over de onderstroom in organisaties en teams, maar deze ook zelf leren herkennen en begrijpen? In de workshop Verstoorde Velden ga je verdiepend aan de slag met de onzichtbare dynamieken die samenwerking, vertrouwen en vitaliteit beïnvloeden. Je leert signalen van verstoorde velden waarnemen en krijgt meer inzicht in de systemische patronen die onder gedrag en communicatie liggen. Een waardevolle stap voor wie organisaties, teams en leiderschap op een diepere laag wil leren begrijpen.
