De prijs van veiligheid

Inleiding

Carel Boers heeft aan de bel getrokken. Binnen de Politieorganisatie blijkt er, volgens hem, sprake te zijn van ernstig grensoverschrijdend gedrag: discriminatie, intimidatie, corruptie enz. Ondanks het feit dat deze misstanden meerdere malen zijn gerapporteerd aan de leiding, is er niets of nauwelijks iets met deze informatie gedaan.

Korpschef Erik Akkerboom reageerde met drie opmerkingen: 

1. “Ja, de informatie klopt”;

2. “Wij zijn als politie organisatie ook een onderdeel van de maatschappij”; 

3. “Dit gedrag is ontoelaatbaar”.

Dit artikel gaat over het systemisch perspectief wat onder het grensoverschrijdende gedrag binnen de Politieorganisatie een rol kan spelen. Vanuit deze invalshoek is niet gewenst gedrag geen oorzaak maar een symptoom van een onderliggende organisatiedynamiek. 

Het is, systemisch gezien, een signaal dat verwijst naar een verstoring in de ordening. Het gaat dan niet meer over “goed” of “fout”. 

De standaardreactie hierop: angst, schrik, oordeel, afgrijzen, straffen, berispen etc. lost het probleem mijns inziens niet op (integendeel). De essentie van het probleem blijft onderhuids voortwoekeren.

 

Persoonlijk geweten

Systemisch gezien kan iemand loyaal zijn aan de miskende slachtoffers binnen een organisatie. Het kan bijna niet anders dan dat deze identificatie ook herkenbaar is vanuit het eigen familiesysteem van herkomst. De vraag is aan wie of wat is diegene loyaal vanuit zijn of haar persoonlijke geschiedenis door dit op zich te nemen? 

Wie of wat wordt hiermee erkend of met wiens lot identificeert hij zich?En hoe zit het met het eigen daderschap?

Openbaar maken wat verhuld moet blijven is een offer uit diepe loyaliteit.

 

Het offer van Carel Boers kan inhouden dat hij nooit meer wordt gevraagd iets voor de Politie te doen. Daarnaast is het goed mogelijk dat andere potentiële  opdrachtgevers wel drie keer na zullen denken alvorens hem voor een klus in te huren. Voor je het weet hangt de vuile (bedrijfs)was buiten.

Als je de schaduw- of achterkant van een organisatie openbaar maakt is het lot van iedere klokkenluider dat ze buitengesloten worden door de groep waar ze ooit onderdeel van uitmaakten. Ze worden dan, gezien vanuit het perspectief van de organisatie, vaak als verrader bestempeld. 

Ad bos, Fred Spijkers en Chelsea Mannings kunnen hierover meepraten.

De slogan van Carel Boers is: verschil moet je vieren. Dit lijkt dan misschien mooi en prettig, het is echter slechts één kant van de medaille. Hij sluit wat mij betreft hiermee de andere zijde buiten. De achterkant van een feestje, wat impliceert dat het leuk moet zijn, betekent ook dat je na afloop de rommel die achterblijft moet opruimen of schaam je je  rot voor het gedrag van je vrienden. 

“Verschil” kan ook hard, pijnlijk, eenzaam, onbegrepen, irritant en emotioneel gewelddadig zijn. En dat is nou precies wat intern bij de Politie zichtbaar wordt. Er is veel moed voor nodig om met een “slecht geweten” je af te keren van de eigen groep. “Slecht” betekent hier ontrouw worden aan het groepsgeweten.

Sterker nog; ik vermoed dat Carel Boers er van overtuigd is dat hij het goede heeft gedaan. Hij voelt zich hierin onschuldig maar maakt zich tegelijkertijd schuldig aan het verraden van zijn eigen nest. 

Een persoonlijk geweten kan tegen het groepsgeweten ingaan.

 

Het Groepsgeweten

Een organisatie is gericht op overleven en het collectieve groepsgeweten is leidend. Bij iedere mogelijke bedreiging voor het systeem moet er worden gereageerd door de groepsleden. 

Mensen reageren hierin dan niet zozeer vanuit hun persoonlijke waarden, al lijken deze verbaal nadrukkelijk aanwezig, maar zijn ze “in dienst” genomen van iets groter en krachtiger; het groepsgeweten.

Ik weet zeker dat meerdere werknemers van The Weinstein Company afwisten van de onethische gedragingen. Maar vanuit een diepe loyaliteit aan het groepsgeweten breng je dit niet naar buiten.  

 

De schaduw leren insluiten

“Wat je buitensluit daar zit je aan vast”

Iedere mens, familie, groep of organisatie heeft dus een storage box met aan de buitenkant een nagenoeg ondoordringbaar rolluik waar we pijnlijke zaken aan het zicht kunnen onttrekken. 

Of het nu de Politie is, de Katholieke Kerk met haar misbruikschandalen, een Stichting tegen oorlog waar het bestuur elkaar de tent uitvecht of een studentenvereniging die haar leden mishandeld; de onderliggende patronen zijn steeds hetzelfde. Er worden zaken ingesloten: “dit mag je van ons zien en horen” en buitengesloten: “dit mag niemand weten”.

Als toeschouwer buiten de organisatie zie je iets heel anders (mits je achter de rolluik kan kijken), namelijk destructief, grensoverschrijdend en onacceptabel gedrag.

In systemisch taalgebruik noemen we dit gedrag van groepsleden onschuldig, de  gevolgen van dit gedrag zijn dat echter niet.

 

“Zo binnen zo buiten”

Interessante paradox is dat bij een organisatie die als leidend principe heeft te streven naar een veilige(r) maatschappij naar binnen toe de veiligheid niet altijd kan waarborgen. Politiemensen worden dagelijks blootgesteld aan soms buitengewoon spannings- volle situaties. En wat voor effect heeft dit dan op de interne organisatie ?

 

Wat je buitensluit werkt ook op een bepaalde manier door naar binnen (en vice versa). Kan het zijn dat politieagenten mogelijk teveel dader- en slachtofferenergie meenemen terug de organisatie in? En speelt hier wellicht dan ook een diep verlangen naar controle op de eigen angsten wat grensoverschrijdend gedrag kan veroorzaken?

“Zolang je de schaduwen in jezelf of in een organisatie niet erkend en onder ogen ziet dan worden ze sterker”

Systemisch gezien werken de dynamieken in een organisatie als een mobile. Als je één element naar beneden duwt heeft dat invloed op het geheel.

Bijvoorbeeld:

• in zorginstellingen is er bijvoorbeeld sprake van een (grote) onbalans tussen geven en nemen. Werkelijk alles moet wijken voor de cliënten, ondanks dat veel medewerkers uitgeput zijn. Hard werken is de ` onschuldbeweging en voor jezelf kiezen voelt als “schuld”.
• Als een directieteam met elkaar overhoop ligt dan ontstaat er onrust bij de onderliggende afdelingen. Of anders gezegd; als ouders onenigheid hebben ontstaat er bij de kinderen een gevoel onrust. Hun basisgevoel van veiligheid en vertrouwen wordt bedreigd.

Wat te doen?

De volgende stappen zouden mijns inziens gezet moeten worden;

• Gewenst en ongewenst gedrag zien in het licht van onderliggende dynamieken. 
• Erkennen dat er misstanden zijn en dit in het volle licht naar buiten brengen.
• De collega’s die als slachtoffer betrokken waren bij discriminerend en ernstige grensoverschrijdingen moeten erkend en dus gezien worden in de emotionele pijn en schade die hen is aangedaan.
• Het daderschap moet verbonden worden met de directe gevolgen voor de desbetreffende collega. 
• De top van een organisatie zou deze voor hen pijnlijke situatie kunnen aangrijpen om te kijken naar datgene wat zijzelf(onbewust) buitensluiten. 

Waar is hun aandacht op gericht en wat kunnen ze daardoor niet zien?

• Persoonlijke angst en onveiligheid moeten nadrukkelijker een plek krijgen in de organisatie en dus bespreekbaar worden gemaakt.
• De sterke dynamiek dader en slachtoffer zou verder onderzocht kunnen worden middels een of meerdere organisatie opstellingen. 

Vraag is hier: wie of wat of wat wordt er stelselmatig buitengesloten? En welke situaties, mensen zijn er in het verleden onvoldoende geëerd?

Erik Akerboom heeft mijns inziens de eerste stap in zijn leiderschap genomen door deze pijnlijke situaties te erkennen en daardoor een plek te geven in zijn organisatie. Door dit te doen kan er een diepwerkende verandering ingezet worden.